在專業(yè)化的基礎上如何科學實現(xiàn)相關多元化，這一直是困擾集團型企業(yè)發(fā)展的難題。

　　與大多數(shù)企業(yè)集團正在進行的產(chǎn)業(yè)投資多元化擴張戰(zhàn)略不同，面對省國貿(mào)集團163家參控股公司的企業(yè)數(shù)量，王挺革和他的團隊們選擇了“產(chǎn)融互動、多方協(xié)同”的商業(yè)模式，希望以此走出相關多元化產(chǎn)業(yè)集約發(fā)展之路。

　　經(jīng)過三年的整合提升，國貿(mào)集團已經(jīng)為“十二五”的“起跑”做好準備，校準了自身的核心能力。在“十二五”規(guī)劃中，省國貿(mào)對目標與途徑、金融與產(chǎn)業(yè)、外部與內部、存量和流量等關系的處理都做了統(tǒng)籌安排，架起了一座聯(lián)通理想與現(xiàn)實的橋梁。

　　首先是目標與途徑統(tǒng)一。企業(yè)目標的遠近、格局的大小，必然決定了其發(fā)展空間。同時，“成功是10%的愿望加上90%的執(zhí)行”，好的目標必須有切實可行的路徑。對省國貿(mào)而言，“具有全球視野、國際化運作能力的現(xiàn)代服務業(yè)的領先者”的目標，既遠大又給力，也因此更需要合理正確的成長途徑。以“產(chǎn)融互動、多方協(xié)同”為指導，將現(xiàn)有多種主營業(yè)務進一步整合提升形成“商貿(mào)流通”、“金融服務”、“產(chǎn)業(yè)投資”三大板塊，不僅使集團同時管理163家參控股子公司所面臨的管控難題迎刃而解，企業(yè)也因此有望成為一個有著強大核心競爭力的航母群。

　　其次是金融與產(chǎn)業(yè)融合。如果說金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，猶如人之“血液”；那么，產(chǎn)業(yè)就是經(jīng)濟的基礎，猶如人之“軀體”；商貿(mào)流通就是經(jīng)濟的紐帶，猶如人體之“水”。全球經(jīng)濟一體化背景下的高層次競爭使得金融資本和產(chǎn)業(yè)資本日顯融合趨勢，省國貿(mào)集團通過“產(chǎn)融互動”，將金融服務、商貿(mào)流通、產(chǎn)業(yè)投資結合經(jīng)營，正是符合了這一時代要求。這種模式既為現(xiàn)有商貿(mào)流通、產(chǎn)業(yè)投資所在產(chǎn)業(yè)鏈的整合提供了資金支持，又使金融服務增加了業(yè)務委托和創(chuàng)新空間，把水、血液、軀體充分有機地結合起來，有效實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務互助、回報互補、風險隔離，順暢循環(huán)，將省國貿(mào)打造成“百年老店”。

　　第三是外部和內部的強化。在外部，省國貿(mào)通過構筑“股權結構優(yōu)化、重點項目強化、資產(chǎn)證券化”的新戰(zhàn)略發(fā)展平臺，逐步改善董事會結構，強化監(jiān)督和民主決策，降低企業(yè)犯錯概率。在內部，“瘦身強體”、扁平化管理，大大提升了指令、信息等的傳遞和反饋速度，治理效率不斷提高。

　　最后是存量和流量的轉化。加快資本周轉速度，提升資產(chǎn)利用效率需要將現(xiàn)有資產(chǎn)盤活，讓它變成流量資產(chǎn)。從企業(yè)發(fā)展的理論與實踐看，企業(yè)需要不斷擴大可支配的資金規(guī)模。省國貿(mào)現(xiàn)有大量的優(yōu)質存量資產(chǎn)，通過資產(chǎn)證券化可以融到更多的資本，滿足企業(yè)產(chǎn)業(yè)整合和規(guī)模擴張的資金需求，提前把握市場主動權。

　　商業(yè)進步，猶如大浪淘沙，不優(yōu)則汰。進入“十二五”，浙江企業(yè)必須內提管理效率、外抓發(fā)展機遇，不斷革新，才能在滾滾商業(yè)洪流中立于不敗之地。王挺革和他領導的省國貿(mào)集團，正行進在這樣一條變革前行的大道上，其未來值得期待！

　?。ń鹧┸?nbsp; 作者為浙江大學經(jīng)濟學院教授）